汽车零部件及整车设计和开发流程的建立

    柳州五菱汽车工业有限公司的技术队伍，经过多年的发展，已具备一定的规模，但仍存在资源分散、资源利用率不高、重复建设等现象。主要体现在：承接外部市场的零部件设计和开发建立了零部件设计和开发产品开发部；自主研发的专用车、客车及新能源车建立了整车设计和开发技术中心。两支技术队伍独立运作和管理，执行不同的流程和体系，在技术管理基础工作、技术研究、政策研究等方面，出现多头重复现象，同时也不利于设计和开发工作效率和品质的提升。

    根据技术资源现状和企业发展实际，公司决定，对公司零部件及整车技术资源进行整合，扩大调整为公司技术中心，同时具备外部市场零部件及公司自主研发整车设计和开发职能。

1 技术整合带来的流程运行问题

    由于市场和客户的推动，即使在进行这样重大的机构调整过程中，我们的设计和开发工作依然不能停下来。但由于外部市场零部件设计和开发与自主研发整车设计和开发工作流程差异大，技术队伍整合后，人员被打散并重新定了新岗位。新的组织机构重新建立，职责不清或流程冲突的矛盾立即呈现。例如，工程师们最直接的问题，是该用哪个模板、按哪个流程、找谁签字、怎么发放文件、发放给谁、找谁协调、谁负责这块工作以及我应该负责什么工作，等等。 我们对技术队伍整合后的现状，进行了分析，确定了存在的主要问题有：

    1.1 基础流程不一致

    (1)技术文件模板不一致。模板上公司标志使用不一致，模板格式和内容有差异，且有些内容差异较大。

    (2)技术文件签署权限不一致。零部件项目经理，对技术文件不具有批准权限；而整车项目经理，对技术文件具有批准权限；产品总工签署权限没有定义。

    (3)审批系统不一致。零部件采用PDM(产品数据管理)系统进行技术文件审批，而整车仅图纸和产品数据，采用PDM系统审批，大部分技术文件仍旧使用OA(办公自动化)系统审批。

    (4)发布和发放要求不一致。零部件在PDM中批准即发布，但同时仍需实物版本发放，PDM发布和实物发放的技术文件同等有效；整车则是仅将在OA或PDM中的流程定义为审批过程，以实物版发布和发放为准。

    1.2 工程更改要求不一致

    零部件工程更改指令编写，要求规范、内容详细并要求必须附零件变更状态对照表，并跟踪到物料断点结束；整车工程更改编写，要求比较开放化，工程师自行发挥，指令发布后没有跟踪到物料断点执行情况。